出海！小松的全球化与多元化的启示

  中国工程机械企业想靠全球化突破增长瓶颈？行业 “百年老店” 小松的全球化与多元化经验，堪称现成的 “出海教科书”。作为早已站稳全球的机械巨头，小松 2024年以253亿美元工程机械收入稳居行业第二，90%收入来自海外市场，近半业务集中在矿山领域，轻松扛住了区域周期波动的影响。它的出海路数特别清晰：早年借日本战后出口政策的东风，1955年先向阿根廷出口设备打开缺口，走 “农村包围城市” 的聪明路子——先深耕拉美，哪怕遭遇经济困境也咬牙坚守，最终做成了拉美枢纽；还靠 “川合计划” 敲开苏联等社会主义国家市场。后来攻坚美国市场，更是章法十足：跟康明斯、比塞洛斯搞技术合作补短板，推节能产品抓需求，设本土工厂稳渠道，再靠收购完善产品线，一步步跟行业巨头分庭抗礼。小松还玩得转 “经营本土化”，让当地人掌舵海外业务，产品、供应链也跟着当地需求调整。这套实打实的经验，正好帮中国出海企业找对方向、少走弯路。

  在全球化浪潮中，出海已成为中国工程机械企业突破增长瓶颈的关键战略选择，“不出海，就出局”慢慢的变成为行业内的共识。而作为工程机械行业“百年老店”，小松从日本本土一步步做到全球知名，不管是技术更新换代、跟着当地市场调整运营方式，还是把生意做得抗风险、有韧性，都攒下了满满的 “实战经验”。对现在正卯着劲儿闯海外的中国工程机械企业来说，小松的这些经历就像一本 “活教材”—— 能帮我们看清自己的战略方向，解决出海中遇到的各种难题，具有迫切的现实意义。

  拆解小松机械所的业绩，我们大家可以发现这是一家业已完成全球化的机械巨头。根据Yellow Table公布的2024工程机械主机制造商50强，小松以253亿美元工程机械收入排名第二位，仅次于龙头卡特，体量相当于三一重工和徐工机械之和。从区域拆分来看，和当前国内收入仍能占半的我国工程机械企业不同，小松机械所的日本本土收入不到10%，90%左右的收入来自海外。

  从区域的拆分来看，北美（27%）、拉美（18%）、亚洲（13%）和大洋洲（12%）是主要的核心市场，公司形成了较为分散的区域格局，在相当程度上抵御了部分地区周期性的影响，实现了整体收入的稳健上升。

  从产品上，和国内的工程机械企业类似，小松以建筑、矿山等装备销售为主体业务，但从具体的拆分来看，公司的矿山业务占了接近一半，而国内的企业如徐工机械（7%）的占比均相对较低。

  从公司的过去发展历史来看，在出海的历程上，小松走了一条“农村包围城市”的道路，即先在亚非拉地区进行拓展，再逐步挺进以美国为首的发达国家市场，从而逐渐成长为逐渐比肩卡特彼勒的国家工程机械巨头。此外，伴随着公司的全球化，公司的产品也从推土机等建筑机械逐步拓展到包含矿业机械在内别的机械设备，形成了较为多元化的产品线，也在某些特定的程度上平滑了整个工程机械的周期。因此，在下面我们将重点就公司的出海路径和产品拓展进行阐述。

  二战结束后，日本经济百废待兴，政府积极推动出口导向型增长，以重振国家实力。1952年，日本加入国际货币基金组织（IMF）和世界银行，这标志着日本逐步融入国际社会。随后，日本政府与各国陆续建交或复交，并出台一系列鼓励出口的政策，如提供出口信贷、税收优惠和外汇支持。这些政治东风，为日本企业出海提供了绝佳契机。小松正是抓住这一机遇，以1955年向阿根廷出口工程机械为起点，实现了首次海外突破。

  1955年，小松敏锐地捕捉到与日本关系友好的阿根廷市场存在巨大潜力。阿根廷作为新兴市场中主要的农业出口大国，农业和基础设施建设对工程机械设备需求旺盛，而当时全球工程机械巨头卡特彼勒（Caterpillar）尚未在此地深耕。同时，阿根廷市场与小松自身主力产品的下游应用高度匹配。于是，小松果断向阿根廷出口平地机，迈出了其全球化的第一步。此后，在1956年，小松又抓住中日民间贸易兴起的时机，通过参展北京、上海举办的日本商品展览会，与中国签署了首个工程机械出口合同。这一系列举措表明，小松善于把握国际关系变化带来的政治东风，精准定位目标市场，为其海外业务的拓展奠定了坚实基础。

  自1955年成功向阿根廷出口平地机后，小松在阿根廷市场不断摸索与深耕。阿根廷的潘帕斯草原广袤无垠，农牧业的大规模发展需要大量先进的工程机械用于土地开垦、道路修建以及农产品运输基础设施建设。小松针对阿根廷农业生产的特点，对部分设备做了适应性改进，例如加强了平地机在松软土地上的作业稳定性，优化了拖拉机的扭矩输出以适应大规模农田作业。同时，小松积极与当地的经销商建立紧密合作伙伴关系，构建了完善的售后服务网络，为客户提供及时的维修保养服务，解决了客户的后顾之忧。这一系列举措使得小松在阿根廷市场逐渐打开局面，产品销量稳步增长，品牌知名度也逐步提升。

  在阿根廷积累了一定的市场经验和品牌口碑后，小松将目光投向了整个拉美地区。拉美作为“农村”市场，小松从1955年阿根廷出口起步，逐步深化。拉美国家多为发展中经济体，矿业和农业发达，对工程机械需求稳定。

  在巴西，1974年小松与DINAS.A.合资成立Dina Komatsu Nacional，占据当地较大的市场占有率。随公司业务的持续拓展，巴西政府出于减少外汇支出的考虑，要求小松在当地设厂实现产品国产化。尽管小松对巴西的货币、政治和经济发展形势存在顾虑，但基于其可观的需求，最终决定开设100%小松资本的当地工厂，这是小松首次在海外建设工厂，所有事务均从零摸索。1975年，小松在巴西建立了首个海外工厂，生产推土机等基础机型，利用巴西作为南美枢纽辐射四周的国家。这一阶段以“设备出口+组装生产”为主，重点服务矿业和基建需求，例如为巴西淡水河谷铁矿提供采矿机械。

  巴西市场的拓展绝非一帆风顺，此后公司担忧的外汇暴跌和通货膨胀等糟糕的情景仍然发生了。巴西公司经营陷入长期的赤字，很多日本企业撤退出了巴西市场。这时小松面临战略性的抉择，是彻底甩掉包袱从而避免赤字的扩大，还是继续坚守巴西市场。在考虑到巴西的战略性价值后，小松坚持当地生产，将巴西市场的投入视作战略性投资并坚持了下来。1994年，公司将小型推土机的生产业务集中到巴西工厂，开始面向美洲、欧洲出口事业，并取得成功。1998年，又成立小松巴西国际有限公司，扩展到挖掘机生产。到2020年代，巴西工厂已成为小松拉美枢纽，年产值数十亿美元。

  在墨西哥和智利，小松通过合资和经销商网络销售。产品有Haulpak矿用卡车和PC系列挖掘机，针对铜矿和农业。策略上，小松利用日本与拉美的外交的机遇，日本在拉美形成了大量的援助项目，小松亦充分把握机会，持续扩大销售额。

  小松海外业务不仅面向自由国家，也致力于与社会主义国家发展贸易。1962年8月，川合任社长时，率经济代表团访问苏联，作为团长，与苏联金融圈16名精英交流，推动日苏贸易发展。此后，他作为日苏经济代表团顾问，1967年6月提出著名的“川合计划”，内容如下：

  该计划最后大获成功，1968年7月，川合与苏联木材出口和公共事业研发企业（USSR Timber Exports Public Corporation）签署基本协议，涉及约116亿日元的机械、机器零件出口，以及从日本出口消费品到苏联，苏联向日本出口约800万立方米木材，为期五年。此合同不仅是俄日贸易典范，对西伯利亚开发意义深远。

  在发达国家以外的地区开展业务，成本永远是重中之重。小松在和卡特彼勒的竞争中，积极研究怎么样为客户节省成本，以此来实现业务的顺利开展。根据《机械巨人小松》的描述，在推广小松推土机的过程中，苏联制品质不良的发动机润滑油引发了故障,而客户又不愿意使用价格昂贵的进口润滑油。小松调查了卡特彼勒的做法,他们处于卖方市场,规定产品一定要使用美国的发动机润滑油。

  为了打开市场，小松另辟蹊径，开动脑筋寻求解决办法。首先小松针对苏联规格的小松发动机,特别追加了疏通不良油渣的旁路滤波器。此外，小松的工程师了解到苏联也有特别为战车制造的发动机润滑油。通过这二者的并用,测试结果为,这样的措施可以有效的预防发生苏联的粗劣润滑油造成的发动机事故了。不用价格昂贵的进口润滑油,就成功地为客户节省了成本，成为了公司在推广业务的一大利器。

  对苏联产品的顺利出口，也带动了公司对其他几个国家业务的顺利开展。小松逐渐进入了许多此前被视为难以进入的社会主义国家的市场，并取得了大量的订单。1970年，来自社会主义国家的销售占到公司出口销售的29%，位居第一大出口来源国。

  整体来看，小松顺应时势，充分的利用了日本外交的东风，因地制宜改良适合当地环境的产品，并坚定不移的战略性投资发展中国家，最后获得了较为充分的回报。而在服务客户的过程中，面对卡特的竞争，小松另辟蹊径，利用日式产品性价比的优势打开市场，努力为客户节省全生命周期的成本，从而推动了业务的快速发展。

  如果说开拓发展中国家市场，小松尚能在卡特彼勒的触角之外的地区找到市场机会，竞争烈度相对可控。那么进入美国市场，则要和北美巨头卡特彼勒进行硬碰硬的斗争。此外，和发展中国家更为重视成本不同，美国市场格外的重视产品的质量和品牌，这对小松则是不大不小的挑战。

  20世纪60年代初，美国经济在经历衰退后进入恢复期，一些美国企业出于海外业务扩张、技术互补等诉求，有对外合作的意愿。而作为后方国家，小松的产品线不论是推土机还是挖掘机都和国际巨头有较大的差异，为提升产品力，小松积极与美国企业组织技术合作，以此为切入点叩开美国市场的大门。

  1961年10月，小松公司与康明斯成立合资企业，创建小松康明斯销售有限公司（Komatsu Cummins Sales Co.Ltd.），研发出川崎工厂制造小松-康明斯发动机并顺利实现国产化。这些发动机被应用于D55、D60、D80、D120、D125推土机，以及GD37、GD40平地机和HD180自卸卡车，为公司的工程机械产品做出了重大贡献。

  除了和康明斯在推土机方面的合作，小松还和其他公司积极攻关液压挖掘机等产品。1960年代初，小松作为日本领先的工程机械制造商，以推土机和压路机闻名，但其产品线在液压挖掘机领域相对薄弱。液压挖掘机是当时全球工程机械市场的核心产品之一，大范围的应用于建筑、矿业和基础设施开发。卡特彼勒和比塞洛斯等美国公司凭借先进液压技术占据市场主导地位。小松意识到，要实现其“超越卡特彼勒”的目标，必须掌握液压技术并开发高性能挖掘机，这也为其和比塞洛斯的合作提供了契机。

  比塞洛斯是美国老牌工程机械制造商，成立于1880年，以生产大型挖掘机、起重机和矿业设备闻名。其液压挖掘机技术在1950-1960年代处于全球领头羊，特别是在大型基础设施项目中应用广泛。比塞洛斯希望能够通过技术许可进入日本市场，获取许可费并扩大品牌影响力，同时避免直接投资建厂的风险。

  在小松和比塞洛斯均有合作意向的情况下，双方在1963年签署了液压挖掘机技术合作合同。1968年5月，小松开始正式生产液压挖掘机，生产的15H液压挖掘机被打造为实验机型，更大型号的20H于1970年2月研发完成并推向市场。1970年代，小松利用引进技术在海外市场（如亚洲和拉美）销售挖掘机，并逐步叩响了美国市场的大门。

  在20世纪70年代的石油危机背景下，全球对工程机械的燃油经济性提出了更加高的要求。小松迅速响应市场需求，研发出一系列节能型产品。例如，小松对挖掘机的液压系统与发动机进行了优化匹配，采用了先进的电子控制技术，使燃油消耗大幅度降低。1981年，小松推出了D555A小松推土机，这是当时世界上最大的推土机，采用了最新的电子技术，大幅度的降低了大型矿山的经营成本。这一优势吸引了众多对经营成本敏感的美国客户。

  此外，为了更快地响应市场和客户的需求，小松在1985年建立了它的第一座美国本土工厂，这明显地增强了经销商的信心。零件和服务占经销商业务的很大一部分，因此经销商更喜欢拥有全线的制造商。此外，随着小松产品线的逐渐丰富，小松成功说服其部分美国经销商只销售小松制造的产品，这也推动了小松在美国市场的突飞猛进，市场占有率持续提升。

  除了产品上对卡特彼勒进行追赶外，公司利用灵活的价格策略以实现销售的迅速增加。1980代初期，日元相对美元的汇率严重低估，导致日系产品极有价格上的优势。小松还积极利用来自政府的补贴，充分的利用价格上的优势，并在全世界内大幅降价与卡特彼勒竞争。从1983年到1985年，公司在美国的销售额从1.3亿美元增长了一倍多，达到3亿美元，占总销售额的10%，公司的市占率也提升至9%，逐渐形成了和卡特彼勒分庭抗礼之势。

  为了加强完善在美国市场的产品线年代开始实施一系列战略收购举措。1988年起，德莱赛与小松美国公司合资成立了小松-德莱赛公司（KDC），KDC的产品范围有德莱赛建筑与采矿设备和小松的设备。但由于两家都生产同级别的推土机、装载机等设备，存在同业竞争的问题，合资公司经营不善。

  1994年，小松彻底买下小松 - 德莱塞合资公司（KDC）的剩余股份以强化自卸卡车产品。德莱塞在自卸卡车领域拥有丰富的技术积累和市场占有率，小松通过此次收购，迅速提升了自身在自卸卡车产品方面的技术水平和市场竞争力，完善了在矿山设备领域的产品线布局。在收购完成后，小松并未完全照搬原有产品线，而是对原有产品线进行了重新梳理，并处置了原德莱赛的大部分产品线，保留了其最具有竞争力的自卸卡车业务。小松对产品线吨级产品，也是世界上最畅销的超一流矿卡之一，逐步奠定了小松在矿山机械领域的地位。

  1999年，小松收购德马克（Demag）获取矿用液压挖掘机产品。德马克的矿用液压挖掘机技术先进，在全球矿山开采领域具有较高的知名度。小松通过整合德马克的技术和研发团队，逐步提升了自身在大型矿用设备方面的实力，满足了美国矿山开采行业对大型、高效设备的需求。

  2017年，小松收购了深陷财务泥潭的久益环球（Joy Global）以填补地下开采设备线空白。久益环球是美国一家煤矿机械设备供应商，在露天和地下煤矿全套设备提供方面占据很大市场占有率，如电铲、超大型轮式装载机等，这一些产品与小松现有产品线形成了良好的互补。通过此次收购，小松成功进入地下矿产设备领域，为美国及全球的矿山客户提供更全面的产品解决方案。2024年，小松收购GHH Group进一步强化地下卡车和铲运产品线。GHH Group在地下采矿设备领域技术领先，其产品在欧洲和全球别的地方大范围的应用。小松通过收购GHH Group，巩固了其在地下采矿设备市场的地位，提升了在全球市场的综合竞争力。通过一系列战略收购，小松在全球市场的产品线日益完善，市场布局更加合理，慢慢的变成为全球工程机械市场中不可忽视的力量。

  小松的全球化目标是实现“经营的本地化”。从早期启动海外工厂建设开始，小松就将海外事业视为真正的当地生产事业，而非单纯的组装业务。

  根据《小松模式》，“将海外事业的运营交给当地人去做”是小松的一项基本方针。在海外生产基地，小松的一把手大部分由当地人担任，并很大程度上将决策权下放给本地人。例如在中国，1995年前后，小松开始考虑建立销售网络，当时中国缺少现成的销售网络可供收购，小松决定在31个省各设一家代理店，并交由中国人经营。由于当时中国代理商资源有限，小松将所有权仍属于自身个人的设备提供给代理店用作展示，方便用户试乘试驾，减轻了代理商的金钱上的压力，使其能够专注于产品营销售卖业务。截至目前全世界的小松员工，外国人数占比超2/3，海外业务进行了较为彻底的本土化。

  在产品本地化方面，小松针对使用强度大的中国市场，推出了符合市场需求的混合动力挖掘机，以其省油和耐久性的特点获得了中国用户的好评。在供应链本地化方面，小松在日本国内有一个供应链组织叫“绿色外协会”，其中2/3是由长期为小松供应零部件的中小企业构成，该协会旨在共享质量管理和工厂运营经验，提升外协企业整体水平。进入中国市场后，小松成立了中国版的“绿色外协会”，号召日本“绿色外协会”成员企业到中国投资设厂进行本地化生产，同时大力扶持中国本土外协企业供应链。在组织本地化方面，中国早期的16家子公司并不独自开展人事、财务、法务等事务，而是交由小松在中国的地区总部统一负责，为子公司高层本地化创造了前提条件。

  小松原本就是日本一个岛国上的小工厂，后来能做到全球工程机械界的 “大佬”，它的出海路给企业们留下了不少有用的思路。比如在 “啥时候出海” 这事上，得顺应时势，看准国际关系、各国政策的变化，一有机会就抓住；再说到产品，不能光靠老本，要么跟别人合作学技术，要么自己埋头搞研发，把产品实力锤炼到全球领先；还有经营上，不能“一招鲜，吃遍天”，需要用好当地人，随时跟着当地情况做调整。对于当前正在积极出海的中国工程机械企业和别的行业的企业而言，小松的经验有助于企业在全球市场之间的竞争中少走弯路，实现可持续的全球化发展。